凱恩利機械(圖)_車銑復合數控車床_蛇口數控車床 ：

　如何做好數控機床的銷售工作？(第壹遍，共二遍）

 從當前國內數控機床設備行業的市場結構來看，大致可分為四類：進口或合資企業、國內大型國有企業、國內大型民營企業、各地小型生產廠。中低端產品市場則是國內企業集中角逐的舞臺，競爭者眾多且產品同質化程度極高，已經進入了完全競爭的態勢。這種轉變是在市場總需求量增大的表象掩蓋下逐步進行的，而且在實際市場運作中常常會出現困惑。

　　2000年之前，中國中端數控機床的市場主要被臺灣的品牌所搶占。如臺灣的高鋒、永進、友嘉、大力等品牌。臺灣產品由于技術實力強，性能穩定，且進入內地市場較早，在很長一段時間都是炙手可熱，占據了中國市場近6成的市場份額，銷售十分看好。從2000年起，國內許多具有一定實力的民營企業逐步加入這個領域，2000年以后，大量的數控機床品牌紛紛加入競爭，質量上比較同質化，市場競爭日趨激烈。

　　在這種背景下，以盛世六合資深顧問汪英澤為首的專家團隊將國內數控機床企業運作模式的分析結果集結成文，以對處于轉型期營銷困境中的國內企業提供借鑒。

　第壹部分國內數控機床企業常用運作模式

　　一、國內數控機械區域開發實行承包制、底價制

　　1、企業內部底價銷售：這是不少數控機床企業采用的方式，公司根據產品實際成本和合理生產利潤提供給代理商，代理商在此基礎上加價出售，差價部分扣除稅收和費用后作為代理費返還乙方。代理商大多利用各種方法在當地大搞關系活動，以此來獲得信息甚至訂單。

　　2、企業內部費用承包，費用型銷售模式：數控機床企業對分支機構實行費用承包體制，制定銷售目標，費用按一定比例從銷售回款中提取，其特點是費用的使用完全由分支機構支配，有助于提高分支機構的積極性，但容易引發業務員的短期行為。

　二、分離的銷售組織模式

　　1、總部職能與分部和代理商職能脫節，缺乏專業支持：數控機床行業管理職能基本上都在總部，而分部的管理職能非常單一，往往一個地區只有一個人，根本無法承擔管理職能，只是單純的業務職能，在管理上無法與總部職能對接。

　　2、整體推廣與個體推廣脫節，依靠個人（企業的業務員或者代理商的業務員）之力：由于職能的不對應，數控機床企業的整體推廣和區域的個體推廣不能有效配合，往往只能依靠業務員的個人之力和代理商開展推廣。

　三、以人際關系為核心的客戶管理

　　1、專業銷售特點：這是由數控機床的專業性所決定的。

　　2、減少費用投入：利用個人關系開展推廣對國內數控機床企業來說是便利的方式，不需要大量的費用投入，而投資在個人身上的資金基本上都是變動費用，包括提成、差價等，要到產品賣出去后才會產生，企業自然愿意以此來調動業務員的積極性。

　　3、供過于求，競爭激烈：由于數控機床企業在產品本身和品牌建設上都缺乏優勢，可以利用的就只有價格和人員推廣，而核心的還是依靠與客戶采購辦事人員的人際關系來達成銷售的目的，在競爭激烈的環境中，業務員的個人溝通技巧就成為舉足輕重的因素。

　　4、帶金銷售推廣：用戶內部利益需求，由于客戶采購辦事人員需要得到額外的利益，使人際溝通成為很佳的方式，從而也帶動企業以此為核心來構建整套推廣體系，國內數控機床企業的問題在于過度依靠個人的人際溝通方式，而往往使其成為了單一的推廣方式。而形成了一對一的溝通方式，給帶金銷售的實施提供了可能性。部分數控機床企業也會采用專業推廣會的形式，但缺乏系統性，不能堅持做下去，因此效果也比較有限。

鑄造中壓鑄鋁散熱器新的一輪發展 精品化程度更高

         凱恩利針對 散熱器行業專門開發了數控車床 :  25系列數控車床 36系列數控車床46系列數 其中36排刀機和46 排刀機和相配套的專用夾具。

          近年來，人們更加追求安康享用，大局部人在房間內的時間超過三分之二，所以室內取暖的相關產品質量都快速開展，高壓鑄鋁散熱器繼承了輕型散熱器的優點并具有更多突出的特性，如防腐、防壓，運用壽命更長，散熱量大等。

據理解，閱歷30多年的風雨進程，我國鋁制散熱器不時地閱歷了開展、成熟、壯大三個歷史性的階段。它的存在，不只僅改善了我國采暖散熱器行業的產業構造，還增加我國散熱器產品大量出口，使得廣闊居民采暖程度也有大幅度的提升。產品穩步中求更新，市場需求里看提升，擠壓焊接向高壓鑄鋁的演化，這是產品精品化開展的必然結果。

　                              如何做好數控機床的銷售工作？（第二遍，共二遍）

   四、目標—結果的業務管理1、短期經營模式：面臨巨大生存壓力的國內數控機床企業形成了短期的經營思想，因此重財務硬性目標不重軟性管理目標、重終結果而不重過程就成了業務管理的模式，諸如費用承包、第三方買斷等都是此種類型。

　　2、追求銷量快速上升：在目前國內企業的銷售政策的引導下，業務員和代理商的所有行為都圍繞這個指標，只要銷量能快速達到企業要求的指標，什么手段都會用，但對于品牌、網絡、關鍵客戶、產品、市場秩序等則不在他們的考慮范圍之內，終會給企業帶來傷害。

　　五、單兵作戰的人員管理模式

　　1、渠道專業性的特點：產品宣傳、人際關系的建立和維護等都是依靠業務員或者代理商獨立完成的，在團隊管理上有一定的難度，同時在以目標-結果型導向的經營模式下，大部分業務員和代理商都是單兵作戰。

　　2、缺乏系統的推廣模式：很多數控機床企業過于依賴業務員，認為推廣只需要業務員的個人能力，不需要什么復雜的推廣方法，只要能找到銷售技巧好的業務員就可以了，在內部人員管理上采取的是傳統的經驗交流式方法，靠業務員個人去“悟”，從而造成業務員的銷售技巧難以得到迅速提升，銷售效果也難以很好控制。

　　3、缺乏長期經營的意識：要建立一支富有戰斗力的銷售團隊，就必須建立一套系統的業務控制體制和培訓體制，通過制度和培訓迅速提升業務員的專業技能，但很多數控機床企業基于短期經營的思路，不愿意投入過多的費用和精力來培養人才，擔心人才流失，只愿意用人而不愿育人，所以只能靠業務員個人來打天下了。